拓展訓(xùn)練屬于體驗式培訓(xùn)，形式非常生動有趣，去拓展，開始做員工的情商教練，與員工一起經(jīng)歷和感受團(tuán)隊的另一面，成為一個卓越的情商交流。

　　隨著對情商的深入了解，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)教練他們的直接下屬越來越有挑戰(zhàn)性。以前只要跟他們談?wù)効冃?biāo)準(zhǔn)就足夠了，但是現(xiàn)在僅僅跟員工們談?wù)勊麄冊谧鍪裁匆呀?jīng)是不夠的了，現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)者必須為員工解決一些他們?nèi)绾喂ぷ鬟@類更加個人化的問題，比如他們?nèi)绾闻c同事相處。這就意味著要談及與個人特點、個性有關(guān)的行為，以及工作時如何與他人合作。

　　核心信念做基礎(chǔ)

　　通過教練開發(fā)情商，要求你為員工解決一些與其個人行為有關(guān)的問題，而這些問題通常都相當(dāng)個人化。如果你能夠遵循下列步驟去做，就可以非常成功地解決這類問題：

　　首先，你必須成為一名學(xué)習(xí)情商知識的學(xué)生。你必須做有關(guān)這方面內(nèi)容的閱讀工作，同時努力提高你自己的情商。

　　其次，你要花時間與下屬建立個人關(guān)系。這樣你就能幫助他們成功實現(xiàn)其個人和職業(yè)目標(biāo)。

　　再次，每個星期你都要找些機(jī)會表揚下屬。

　　還有，你要對有關(guān)績效的問題迅速做出回應(yīng)，在小問題尚未釀成大問題之前盡量解決掉。

　　最后，你還要通過糾正性質(zhì)的教練指導(dǎo)，幫助員工持續(xù)地提高他們的績效。

　　你一旦與下屬建立起這樣的關(guān)系，就可以開始對他們進(jìn)行情商教練了。如果你是新近指派到該團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，那么你沒有必要非要按部就班地完成上述步驟之后才開始情商教練。當(dāng)然，你確實需要很快地與下屬建立起良好的個人關(guān)系，這其中包括個人聯(lián)系、對下屬的關(guān)切、經(jīng)常性的表揚，以及與其績效有關(guān)的反饋等。但是如果某人的工作績效表明他確實需要情商教練，那你就要毫不猶豫地對他進(jìn)行必要的教練指導(dǎo)。

　　高級管理者教練把某些假設(shè)和信念作為他們工作的基礎(chǔ)，而他們的情商教練策略就是在這些假設(shè)和信念上建立起來的。

　　以下一些信念就是情商教練的基礎(chǔ)：

　　—大多數(shù)人都希望能把工作做好。我們都有一種內(nèi)在的動力，這種動力驅(qū)使著我們在工作中表現(xiàn)出色。情商教練正好呼應(yīng)了我們內(nèi)心向往充實和有作為的生活。

　　—早年的經(jīng)歷會影響人的情商。我們每個人都有著自己獨有的人生經(jīng)歷，正是這些經(jīng)歷造就了今天的我們。

　　—我們的行為總是和我們的世界觀以及我們所處的環(huán)境相一致的。

　　—我們今天的行為是由我們?nèi)绾螌W(xué)會在不同的事件和環(huán)境中應(yīng)對生活，以及從童年時期起與他人相處的經(jīng)歷來決定的。但是有些不良的行為還是會持續(xù)下去，因為我們覺得這樣做是對的；否則我們就會采用不同的做法。此外，我們的行為看起來對我們自己是有利的，所以我們就繼續(xù)保持下去了。這一點無論對你，還是對你的下屬而言，都是一樣的。

　　—缺乏自我認(rèn)知是培養(yǎng)情商最大障礙。

　　—如果我們能夠從旁觀者的角度審視自己，我們就會在我們工作和生活中的某些方面選擇不同的行為方式。

　　—情商教練的初衷是要提高人們對自我的認(rèn)知。情商教練的過程就像在人們面前豎起一面鏡子，讓他們可以對自己看得更加清楚。這其中就包括了讓他們明白自己的行為將會如何影響別人；幫助人們充分地利用其自身的長處，并且繼續(xù)滿足他們不斷出現(xiàn)的新的發(fā)展需求。培養(yǎng)他們的情商是一個永無止境的旅程，將會跟隨著他們的生活和職業(yè)一輩子。

　　—對個人行為的培養(yǎng)還必須與不斷提高職業(yè)效能聯(lián)系起來。

　　—提高情感效能（emotional effectiveness）的教練并不是某種心理治療。其目的是要解決一些已知的行為問題，使人們能夠更好地提高工作效益。情商是根植于自我認(rèn)知之中的，它包含了自我管理、把情緒精力集中起來做好工作，以及通過與他人的合作高效率地完成工作。

　　五類行為要糾正

　　以下是需要通過教練指導(dǎo)加以糾正的一些行為：

　　沒有目標(biāo)和愿景

　　—缺乏鼓舞，在與員工談及決策、變革或指示時，從未提到公司的使命和價值觀。

　　—對于如何領(lǐng)導(dǎo)一個部門沒有堅定的個人愿景。既沒有把部門的目標(biāo)與公司的使命和愿景結(jié)合到一起，也沒有把自己的愿景與這方面的領(lǐng)導(dǎo)力聯(lián)系起來。

　　—缺乏一種能夠推動人們采取行動的吸引人的愿景和目標(biāo)。只是在上司給出明確指示的情況下才會采取行動。

　　—表現(xiàn)出缺乏上進(jìn)的動力。沒有表現(xiàn)出對于項目完成的緊迫感或個人熱情。

　　沒有同理心

　　—不能傾聽同事或客戶的意見。只對自己的工作安排感興趣，根本不想了解別人的需要、感受和目標(biāo)。

　　—嘗試著聽別人說什么，但是對這些話的理解卻與原意風(fēng)馬牛不相及。

　　—不關(guān)心某些事件對別人的影響。

　　—如果對別人的事情漠不關(guān)心，你就不可能在每次企業(yè)發(fā)生變化的時候敏感地察覺出來，并且提出中肯的意見。

　　無法做到自我認(rèn)知和自我控制

　　—有的人在發(fā)怒的時候，總是認(rèn)為別人是在故意對其進(jìn)行人身攻擊，于是反過來拼命揪住別人的動機(jī)不放。有的人發(fā)怒時的表現(xiàn)卻是一言不發(fā)，但是看起來非常沮喪和生氣。這些人就是借著發(fā)怒來壓倒別人，使其不再妨礙自己。

　　—有的人則經(jīng)常表現(xiàn)出恐懼和焦慮的情緒，而且不愿意在會議上發(fā)言。

　　—有的人性格非常害羞，不敢參與社交活動，也很難與別人建立聯(lián)系。

　　社交老手

　　—表現(xiàn)得不誠實，讓人覺得不正直。說一套做一套。

　　—這種人不值得信任，他們不但不會信守承諾，而且還到處議論別人，對于團(tuán)隊中禁止背后私自議論別人的規(guī)定視而不見。

　　—這種人在面對變革的時候不但絲毫不肯退讓，而且想方設(shè)法阻止它。

　　—在對自己的下屬解釋變革必要性的時候，他們總是故意扭曲管理層的原意。

　　—他們也不會跨出自己的領(lǐng)域去與公司其他部門的人建立聯(lián)系。

　　—他們只重視自己的想法，只從自己的角度出發(fā)看問題。

　　—經(jīng)常冷嘲熱諷，使用不恰當(dāng)?shù)挠哪?/p>

　　—他們總會有些個人怪癖，給人很壞的印象。

　　—他們無法與下屬建立密切的關(guān)系，而且總是避免與高層管理者接觸。

　　個人影響

　　—在發(fā)生沖突的時候總是認(rèn)為別人的矛頭指向自己。

　　—為了盡量避免與別人沖突，總是不愿意在會議上發(fā)表意見。不能融入團(tuán)隊合作的那種鼓勵自由和開放討論的氛圍之中。

　　—當(dāng)自己的團(tuán)隊中有沖突時，不敢介入。

　　—不贊成跨職能部門的合作，給自己的下屬定下的目標(biāo)模糊不清。

　　—無法讓下屬勇于承擔(dān)責(zé)任。

　　—不會把從管理團(tuán)隊會議上得到的消息與下屬一起分享。

　　—不會代表部門的需要提出問題。

　　—演講的時候，既不與聽眾交流，也沒能表現(xiàn)出對所討論的題目的熱切興趣。

　　—提出的問題都很糟糕。時常抱怨，卻不能一針見血地引起討論。